從2015年國務院發布《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》以來，國有企業混改在不斷探索之中涌現出了一批改革典型。其中涉農國有企業的混合所有制改革由于受行業特殊性的限制，呈現出了不同的特點和路徑。
打通產業鏈條是手段
涉農國有企業的執行主體大都分布在現代農業價值鏈的多個環節，不但沒有發揮出分工合作的整體優勢，甚至在某些領域還成為了競爭對手。以首農為例，2015年集團下屬共有約200家二級和三級公司，其中從事涉農業務的相關企業數量就達到150家。
華都集團原本是上世紀80年代我國第一個引進白羽雞規模養殖和加工的企業，一直是白羽雞市場的領軍者。然而從2000年后在同類企業的競爭下，市場占有率快速下降，2013年在全國已跌出前50名。
混合所有制改革在于引入社會資本，優化企業資源配置，完善戰略布局，并為企業發展增加活力。2014年6月，首農集團下屬二級企業華都集團正式完成混合所有制改造，“北京首農股份有限公司”成立，進一步強化涉農業務整合和資本化改造。
首農混改的過程中，企業發展戰略也隨之清晰和完善：在華都集團禽業整合平臺基礎上繼續推動涉農業務全面整合，創立“首農股份”資本平臺，努力打造我國最強的全產業鏈安全食品供應商龍頭企業。
涉農國有企業在原料供應端普遍占有優勢，能夠很好地保障產品的質量，卻大都存在中下游產業不足的問題，尤其是一些老牌農墾企業。無論是優質大豆還是質量上等的土豆，絕大部分是作為一種生產性資產賣給下游企業，整個產品的附加值比較低。
混改的目標之一就是要找到一種提升效率的途徑，打通產業鏈條，為上游產品尋找下游出口，從而把企業的價值發揮到最大。在全產業鏈戰略系統下，集團內業務通過積極、主動、有效的內部協同，形成因規模、布局及內部協同帶來的系統低成本，通過產業鏈組合形成整體的核心競爭力。
首農在混改過程中選擇的是深耕原有產業鏈條。采取向下游延伸的方式打破傳統界限，為上游生產性資產尋找下游出口，倒逼上游企業轉型升級，將國企優勢特別是歷史持續投入形成的資源優勢轉化為市場優勢，并實現傳統農業向現代農業的轉變。
2015年開始，首農積極尋求參股和全面收購麥當勞、肯德基兩巨頭中國業務的機會，利用擁有全國化的強勢連鎖餐飲資產為首農體系進一步打通產業上下游，為歷史形成的重在上游生產性資產獲得難得的下游出口。
建立現代制度是保障
農業全產業鏈模式是一種創新的戰略系統和商業模式，一方面產業鏈下游能夠快速反饋市場和消費者信息，促進上游環節的創新與改善。另一方面，上游供應鏈優勢可保障下游原料供應，開發并生產大量面向消費者、更有市場競爭力的產品。但是對于涉農國有企業來說，一個核心的制約在于市場開拓能力偏弱，從而導致市場競爭力整體不足。
國有企業因歷史遺留問題，在面對市場的時候普遍缺乏有效性和靈活性，激勵機制的不到位則加劇了這種局面。比如首農集團在北京郊區就擁有近10萬畝的種植基地，土壤、水及其他自然條件優越，種植出來的大米可以達到有機稻米的要求，但是由于企業面對市場能力有限，也就是通常說的“會種不會賣”，從而出現了“守著金飯碗卻沒飯吃”的現象。
大力發展混合所有制經濟特別是引入社會資本，有利于利用各種經濟成分之間的優勢。關鍵是要建立起一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度和法人治理結構，有效解決戰略與執行、管人與管事、目標制定與風險控制等多重問題。現代企業制度的建立還有利于提升企業整體性的內部機制、管理系統和業務運營系統，推動企業整體經營管理水平和效率的提升。
特別是混合所有制改革中吸納進來的民營企業，在新的發展理念、新的營銷體系、新的管理制度等方面具有顯著優勢，能夠有效激發人的積極性和能動性，提升企業對接市場的敏感度和靈活度。通過建立和完善營銷網絡，做大做實品牌食品終端出口，將農產品及食品迅速有效地投放市場，解決農業國企產品市場化銷售“最后一公里”難題。
作為北京國資系統首個二級企業實現全面混合所有制改革的試點單位，全新的首農股份按照相關法律規定和股東結構，成立了全新的公司董事會，既包括代表國資的首農集團董事，也有新加入的市場化資本代表出任董事。在企業運作過程中，既能保證國有資產的保值增值，又能充分發揮市場反應快、決策靈活的優勢。
在此過程中，首農股份牽手民生銀行、上海復星、阿里巴巴、民生加銀基金等成立的民生電商公司，共同成立“首農電商”，該平臺以北京市場為突破口，采用線上線下模式突破生鮮農產品到戶難題，完成了首農股份“從種到餐桌”的對接，打通市場“最后一公里”，推動首農完成從生產商品牌向消費品牌的轉化。
首農股份設立后不斷在其已完成整合的業務體系廣泛推行績效管理，經過18個月運行效果良好。經過2年度清理、整頓和戰略調整，首農股份2016年9月份已實現扭虧，完成利潤1.02億元。混改也為首農贏得了更多市場化資源支持，啟動麥當勞戰略收購獲得融資超過100億元。
堅守底線原則是使命
混改作為促進國有企業角色轉變的一把金鑰匙，核心是提高效率。但社會資本參與國有企業混和所有制改革的目的主要是盈利，因此通常以利潤最大化為目標，這一點必須引起高度注意。
涉農國有企業因其身份的特殊性，在混改的過程中除了要實現國有資產保值增值、放大國有資本功能之外，多半還肩負著保供給、穩市場等使命。首農集團在成立之初便是以守衛首都核心農產品供給和食品安全為目標的，即使進行混合所有制改革，這一核心底線也不能改變。
除此之外，在混改的過程中還要避免土地非農化傾向。從利益驅動上來說，在這方面民企比國企要大得多。因此在引入社會資本的同時，除了需要注意國有資產流失等普遍性問題之外，還需要統籌考慮傳統農業產業特殊性的問題。
因此，在混和所有制改革過程中需嚴守幾條原則，即：防范部分利益主體通過混合所有制改革侵吞國有資產或者變相私有化，保證國有資產不流失；主動承擔起農業龍頭企業主要農產品保障功能，嚴守農產品質量安全底線；同時還要堅持農用耕地用途管制原則，堅決杜絕農地非農化傾向。
當然，國有股份和民營股份之間的混合，要取得良好的效果，必須要平衡各方利益。對此，首農參照股份制企業運行模式，建立股份合作制企業運營模式，收益和風險等問題依照股份比例進行分擔。
現在，“首農”品牌已成為提供安全優質健康食品具有影響力的混合所有制企業品牌。從混改開始到2015年，首農集團資產總額突破680億元，營業收入、資產總額實現翻番。
如今，農業產業的競爭已經是“全產業鏈”的競爭，面對全球布局的國際巨頭的競爭，以涉農國企的混改為綱，可以深耕產業鏈，帶動企業的轉型升級，積極應對國際糧商在國內的競爭，保障產業安全。
但是，農業企業的特殊性對產業鏈的整合要求很高，所以對企業混改的要求也高。因此需要統籌考慮，科學決策。因業施策、因企施策，不搞拉郎配，不搞全覆蓋，不設時間表，成熟一個推進一個，穩妥推進，有序實施至關重要。
（作者系北京首都農業集團有限公司總經理）
中國鄉村發現網轉自：農民日報 2016-12-31
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